PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT

Số trang: 15
Mã số: 577902
Loại file: DOC
Nhúng
Toàn màn hình
Thích
/ 15
Sao chép
I.NGUỒN GỐC CỦA MA TRẬN SWOT.
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công
ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành
tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm
ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế
hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi
mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới
năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có
“Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài
hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài
hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi,
chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm
thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các
chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm
cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài
hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên
cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu
với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm
ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc
hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản
lý”.
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000
nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội
dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu
đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu
quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ
thống như sau:
1. Values (Giá trị) 2. Appraise (Đánh giá) 3. Motivation (Động cơ) 4.
Search (Tìm kiếm) 5. Select (Lựa chọn) 6. Programme (Lập chương
trình) 7. Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát
và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của
nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu
bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của
công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu
hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều
1
LIÊN HỆ QUẢNG CÁO 0906.345.800
“tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều
“tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều
“xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai
là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại
Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định
đổi chữ F thành chữ W (viết tắc từ Weaknesses:Điểm yếu) và từ đó
SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
II.MA TRẬN SWOT.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh
Còn gọi là ma trận điểm mạnh - điểm
yếu - cơ hội - nguy cơ.
S: Strengths – điểm mạnh
W: weaknesses – điểm yếu
O: opportunities – cơ hội
T: threats – nguy cơ
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị
thế cạnh tranh của một công ty, người
người ta thường đặt câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì?
Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử
dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn
đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ
không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối
thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp
các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng
như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên
thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi
nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả
bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình
không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này
phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào
mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị
trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính
sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự
thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ
2
LIÊN HỆ QUẢNG CÁO 0906.345.800
các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là
rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở
ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm
của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được
chúng.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm
gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay
đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không?
Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe
doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải
làm và biến điểm yếu thành triển vọng.
- Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của
công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và
Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT
thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa công ty.
- Hình ảnh công ty.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thương hiệu.
- Thị phần.
- Nguồn tài chính.
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
- Đối tác.
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi truờng kinh tế.
- Môi trường chính trị và pháp luật.
3
BẤM ĐỂ XEM THÊM
Thông tin tài liệu
Ngày đăng: 2013-08-01 18:02:40
I. N GUỒN GỐC CỦA MA TRẬN SWOT . Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: 1. Values (Giá trị) 2. Appraise (Đánh giá) 3. Motivation (Động cơ) 4. Search (Tìm kiếm) 5. Select (Lựa chọn) 6. Programme (Lập chương trình) 7. Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều 1 “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W (viết tắc từ Weaknesses:Điểm yếu) và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. II.MA TRẬN SWOT . SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh Còn gọi là ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ. S : Strengths – điểm mạnh W : weaknesses – điểm yếu O : opportunities – cơ hội T : threats – nguy cơ Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người người ta thường đặt câu hỏi sau: - Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. - Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. - Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ ...
— Xem thêm —
Bình luận